Die Marktwirtschaft wird transformiert. Und mit dieser Transformation geraten auch die in Deutschland und Europa anhängigen sozialen Komponenten der Marktwirtschaft unter Druck. Das reicht sogar ganz tief hinein in unsere verfassten Daseinsbedingungen, also den Grundrechten, sowie in die politischen Prozesse, deren demokratische Formen sich zunehmend aushöhlen.

Die wirtschaftlichen Grundlagen der Marktwirtschaft, die historischen Formen des Privateigentums, verändern sich radikal. In der Wirtschaft findet ein kolossaler Wandel statt, der mittlerweile auch die Familienunternehmen, also den privaten Mittelstand, erreicht hat. Digitalisierung und Globalisierung haben bereits in den Achtziger-Jahren die Großkonzerne in Deutschland und Europa berührt, wurden aber weder im Management noch bei den Eigentümern in ihrer ganzen Tragweite erfasst; bei einigen dieser Großkonzerne dauert der aussichtslose, intellektuelle Abwehrkampf noch an. An den Börsen ist der bereits verloren.

War Anfang der Achtziger-Jahre Deutschland noch eine „Deutschland AG“, so ist davon heute nur noch ein brüchiges Rumpfgerüst zu erkennen und dies auch nur noch schwerlich. Unter der Patina der Dominanz der privaten Geldwirtschaft über die deutschen Unternehmen riecht es faul. Die deutschen Großbanken haben es geschafft, von Global Playern und fast unangreifbaren, nationalen Wettbewerbern zu weitgehend bedeutungslosen Randerscheinungen des Finanzmarktes zu werden.
Die Commerzbank ist ein Penny Stock und in den MDAX abgestiegen, die Deutsche Bank aus dem Euro Stoxx gelistet, Sparkassen und Genossenschaftsbanken kämpfen gegen Kreditplattformen und Fintechs einen knallharten Abwehrkampf, den sie aber bereits verloren haben; manche scheinen es auch schon zu wissen.

Wenn überhaupt sie ein Überleben sichern wollen, werden sie sich den neuen Wettbewerbern umfassend anpassen müssen. Das ist deren neue, bittere Erkenntnis und eine paradigmatische Umkehr der Mainstream-Lehre, dass nicht der Wettbewerb sich regen und strecken muss, um ein winziges Stück vom Markt zu erheischen, sondern umgekehrt, die alten nationalen Platzhirsche trotz noch verlautbartem Röhren kaum noch paarungsbereite Artgenossen stimulieren können.

Das deutsche Management der börsennotierten DAX-Unternehmen geht ins Exil. Ein paar aus der zahlenmäßig überschaubaren Clique, die sich in den letzten Jahrzehnten die Jobs gegenseitig zugeschoben haben und die fast immer einen im Vorstand fanden, der dann in den Aufsichtsrat wechsel konnte, werden heute wie in die Tage gekommene Löwen von jüngeren Artgenossen und wirtschaftlichen Junggesellengruppen vertrieben, manchmal sogar tot gebissen. Die, die von der Rechtsprechung meist zu Bewährungsstrafen verurteilt wurden, genießen ihren Lebensabend in den Enklaven der einstigen Eliten, andere sitzen ihre Strafen noch ab und werden danach den strafrechtlich Verschonten wohl dorthin folgen.

Banker, Autobosse, Industriekapitäne, aus fast allen Branchen rekrutiert sich das Gros der einstigen Unternehmenslenker, die den Absprung nicht rechtzeitig geschafft, weil sie den Transformationsprozess nicht ansatzweise begriffen haben. Heute, fast dreißig Jahre zu spät, erkennt der Präsident der S-Finanzgruppe, dass man die Entwicklung webbasierter Transaktionssysteme wie Paypal nicht nur „verschlafen“ hat, sondern sich auch mit der Einführung des eigenen Systems: Pay direct schwer tut; man ist ja diesbezüglich gerade mal ein „Start-up“.

Der einst so stolze Finanzplatz Frankfurt a.M. war fast zur Bedeutungslosigkeit gesunken gegenüber den angelsächsischen und asiatischen Finanzmärkten, nun versucht man verlorenes Terrain wieder zurück zu erobern und erhofft sich Rückenwind durch den Brexit; nicht ganz zu Unrecht. Aber wie dem auch sei, die deutsche Finanzintelligenz hat Jahrzehnte lang geschlafen und tut dies bis heute noch wie ein Kleinkind, geht früh zu Bett, um nach mindestens zehn Stunden Schlaf die Augen auf zu machen, wenn auf den internationalen Finanzmärkten bereits zum täglichen Schlussspurt geläutet wird.

Das mag man erkennen am in Deutschland so ungeliebten und wie das Weihwasser vom Teufel gemiedenen Terminus: Risikokapital. Die Versorgung neuer Unternehmen aus den Tech-Bereichen mit Risikokapital war bis vor kurzem eine Katastrophe und hat sich jüngst auf den Status eines großen Problems verbessert. Nimmt man die Gesamtsumme an Risikokapital – und eigentlich ist jede Finanzierung eines neuen Unternehmens ein Risiko – in Deutschland und Europa und vergleicht die mit den Finanzierungssalden der IT-Branche in China und den USA in den letzten zwölf Monaten, dann ist das Bild: ein Tropfen auf den heißen Stein noch eine allegorische Übertreibung.

Quer durch alle Branchen könnte man das Versagen der Konzerne am Beispiel von Siemens Nixdorf vergleichen. Nixdorf war in den Achtziger-Jahren ein regelrechtes Vorzeigeunternehmen in einem Bereich, man hat das fast ganz vergessen, nämlich der Computerindustrie, in dem Deutschland einmal eine gewichtige Rolle spielte. Gewichtig auch deshalb, weil die einstige High-Tech-Perle aus Paderborn ein Computer-Spezialist von internationalem Rang und Größe war.
1989, zwei Jahre nach einer Bilanz mit Rekordgewinn stand Nixdorf bereits am Rand des Abgrunds. So tief war in so kurzer Zeit selten ein Konzern in der Bundesrepublik abgestürzt. Der Paderborner Computer-Hersteller avancierte zu dem eindrucksvollen Beispiel für das Versagen eines blinden Managements.

Heinz Nixdorf selbst noch war es, der die entscheidende Weichenstellung mit weitreichenden Folgen in der kurzlebigen Computer-Industrie total übersehen hatte, nämlich die wachsende Bedeutung der Personalcomputers (PC). Noch ein, zwei Jahre vor dem Abgrund verdiente Nixdorf das Geld vor allem mit einem betagten System aus dem Jahre 1976 und nur der überaus schlagkräftigen Verkäufertruppe war es zu verdanken, dass dieser Oldtimer, das Rechnersystem 8870, immer noch gute Gewinne einbrachte.

Immer deutlicher hatte sich aber bereits Mitte der Achtziger abgezeichnet, dass die Aufgaben, die Nixdorf-Computer der Baureihen 8850, 8860 und 8870 für teures Geld erledigten, durchaus mit einem weitaus billigeren PC gelöst werden könnten. Doch der knorzige Firmengründer glaubte, den Wandel im Computer-Geschäft mit Nichtachtung strafen zu können. Eine bereits unterschriftsreife Kooperation mit dem amerikanischen PC-Pionier Apple wischte er vom Tisch.
Nixdorf, so pflegte der Chef die Mahner in der Firma zu bescheiden, „baut Lastwagen, keine Mopeds“. Diese folgenschwere Fehleinschätzung haben brachte SN um einen gigantischen Wachstumsmarkt und die deutsche IT-Branche insgesamt um eine Beteiligung an den technologischen Transformationen, die damit verbunden waren. Wenn heute Manager sagen, sie haben diese Entwicklung unterschätzt – gemeint ist, sie haben sie überhaupt nicht wahrgenommen – dann ist das ein Offenbarungseid und eine strikte Arbeitsverweigerung der Unternehmensleitungen. Denn was anderes haben sie denn zu tun, als sich Märkte und Entwicklungen analytisch klar anzuschauen, um daran die strategischen Konsequenzen für ihr Unternehmen und ihr Geschäftsmodell zu ziehen.

Und dabei brauchen sie seit Schumpeter nicht einmal in alle Richtungen zu schauen, aber ein Blick auf die technisch-technologischen Entwicklungen, die seit der Erfindungen von Telefon und Eisenbahn für langfristige Transformationen in der Wirtschaft stehen, hätte schon gereicht.

Mit der Transformation der Marktwirtschaft verbunden sind auch die Transformation der Eigenschaften des Managements. Zuallererst haben diese Eigenschaften aber ihre letzten Restposten an Tugenden verloren. Wir können getrost nun von Eigenschaften sprechen, da das, was vom Unternehmensmanagement gefordert wird, keine Spur, keine Vorstellung, nicht einmal eine Erinnerung an das impliziert, was Tugend einmal bedeutete, nämlich der gesellschaftlich vermittelte Weg eines Menschen zu einem geglückten Leben.
Wenn alle Sitten verroht sind, ist selbst das sittlich Gute nicht mehr in Sichtweite, also nicht einmal mehr eine moralische Bedeutung der Tugend in Geltung. Was gilt, ist das einzelne, das eigene Interesse. Heute sprechen wir deshalb von Lebensentwürfen, beruflich von „Karrieren“. Tugenden auf dem Weg zum beruflichen Erfolg und einem gelungenen Leben werden gerne zitiert, meinen aber lediglich die geglückzte Verwirklichung eigener Interessen und Absichten sowie die Einhaltung und Erfüllung beruflicher wie sozialer Möglichkeiten und Vorgaben, also Opportunität.

Opportun ist, was persönlich weiterbringt, von persönlichem Nutzen ist. Und der persönliche Nutzen ist um so größer, als das Streben der Person dem Wertekanon seiner sozialen Umgebung folgt, die Person also „persona“ im affirmativen Sinne (für etwas stehen) ist. War das klassische Manager-Ideal noch eine Vorstellung von einer klugen Person, die weise aus Erfahrung und umsichtig aus sozialer Verantwortung als fairer Vorgesetzter zu seinen Mitarbeitern und im Sinne eines aufrichtigen Kaufmanns gegenüber seinen Geschäftspartnern handelte, zupackend, wenn möglich und nötig, gemäßigt in Umsicht, so bleiben heute im Kern noch zwei Eigenschaften: persönlich und aggressiv.

Auf dem Weg von den platonischen Grund- bzw. Kardinaltugenden zur aristotelischen Glückseligkeit hat sich jener Transformationsprozess schon vollzogen, dessen Ergebnis heute als die vollkommene, subjektive Verwirklichung persönlicher Fähigkeiten, also als Autorität imponiert.
War bei Aristoteles noch die Glückseligkeit nicht als ein subjektives Glücksgefühl, sondern als ein geglücktes Leben verstanden, worin die persönlichen Möglichkeiten einer Person ihre Verwirklichung, Entelechie¹, fanden, also als eine, wenn auch bei Aristoteles verrätselte Komplementarität zwischen Mensch und griechischer Polis, so ist jede Tugend heute eine „Persona“ und ein Fall für die Psychologie.

C.G. Jung hat die Bedeutung der griechischen/lateinischen „persona“² tiefenpsychologisch übertragen. Sie bezeichnet heute die nach außen hin gezeigte Einstellung eines Menschen, die seiner sozialen Anpassung (Affirmation) und meist auch seinem (positiven) Selbstbild entspricht.
Uns beschäftigt aber weniger die Tiefenpsychologie als vielmehr zuerst die Frage nach der Veränderung der Bedeutung und Funktion des Managements großer, börsennotierter Unternehmen. Diese Veränderungen betreffen – in unserer Terminologie – das habituelle Bewusstsein, eine Persönlichkeit und gelernte „Autorität“ in beruflicher Funktionsträgerschaft. Wir bestimmen Autorität als eine Person, die sich auf einem bestimmten Gebiet Ansehen erworben hat und maßgeblichen Einfluss besitzt, hier in einem Unternehmen.

Von der Liturgie zum Hip-Hop

Das hohe Lied des Managements mit seiner Liturgie an Eigenschaften, vielerorts sogar heute noch als Tugenden vorgestellt, ist fast verklungen. An dessen Stelle getreten ist der Hip-Hop und es ist kein Zufall, das der Hip-Hop auch ursprünglich der „Sprechgesang“ der Digital Natives, der kreativen Nomaden des digitalen Zeitalters war.

Waren die oben aufgeführten Management-Tugenden noch vor nicht weniger als ein paar Jahren vor der Finanzkrise 2007/2008 signifikante Unterscheidungskriterien bei der Besetzung von Vorstandspositionen, so hat sich das bis heute schon fast ins Gegenteil verkehrt. Waren Manager loyale Repräsentanten der Unternehmens-Gouvernance, zuständig für die Ausrichtung der Geschäfte an den strategischen Unternehmenszielen, denen sie loyal bis demütig zu dienen hatten, so zählt diese Loyalitätsposition als eine Art Tugend nicht mehr.

Das Bild vom Reiter bzw. Jockey und dem Rennpferd bemüht allegorisch eine dramatische Veränderung, die besonders in den westlichen Industriestaaten bereits stattgefunden hat und weit fortgeschritten ist. Über kalifornische Investoren wird kolportiert, sie setzen bzw. investieren ihr Geld heute nie mehr auf das Pferd, sondern immer auf den Jockey. Und die aktivistischen Investoren wollen im Jockey einen Menschen sehen, der, ob das Unternehmen gerade noch ein Start-up oder ein traditionelles Industrieunternehmen ist, um sein Leben reitet.

Start-ups oder Unternehmen, die gerade in die Marktphase treten, werden heute z. B. als sog. Einhörner, also als Unternehmen, deren Marktkapitalisierung bereits mindestens bei 1 Mrd. US-Dollar liegt, allein über deren Gründereigenschaften bewertet. Vorzüglich dabei ist die Kommunikationsstärke des bzw. der Gründer. Elon Musk ist dessen neuestes Paradigma. Sein Vorgänger, der 2011in Palo Alto, Kalifornien, verstorbene Steve Jobs darf als der Erfinder und als Repräsentation dieses neuen Managertyps betrachtet werden. Die Autorität beider speist sich aus dem, was man neuerdings „Disruption“³ nennt, der Transformation traditioneller Geschäftsmodelle durch Anwendung neuer Technologien, die letztlich zur Zerschlagung an stationären Bedingungen gebundener Geschäftspraktiken führt.

Handelt es sich bei Innovationen normalerweise um Weiterentwicklungen von Geschäftspraktiken und Märkten, bezeichnet eine disruptive Innovation eine weitreichende bis vollständige Transformation des traditionellen Geschäftsmodells bis hin zu dessen vollständigem Marktverschwinden. Man muss festhalten, dass es disruptive Praktiken in der Wirtschaft immer schon gab, ganz gleich wie weit man in die Geschichte zurückschaut. Die Einführung der Dampfkraft ersetzte keine besonderen Anwendungen, die Kraftübertragung zur notwendigen Voraussetzung hatten. Sie ersetzte alle Formen der Kraftübertragung im Bereich menschlicher Arbeit und bildete so die Grundlage für ein neues Zeitalter der wirtschaftlichen Nutzung von menschlicher Arbeit, das Industriezeitalter.

Das Gleiche verbindet sich mit dem Begriff der Digitalwirtschaft. Ermöglichte etwa die Erfindung der Compact Disc (CD), Anfang der 1980er Jahre durch Philips/PolyGram und Sony die digitale Speicherung von Musik und damit die Ablösung der traditionellen Vinyl-Schallplatte, so war bis dahin noch keineswegs von einer disruptiven Technologie die Rede. Die Vinyl wurde im Handel ersetzt durch die CD, der Plattenspieler durch den CD-Recorder. Presswerke veränderten ihren Output und ihr Produktionsverfahren, nicht aber ihr Geschäftsmodell. Sie blieben was sie waren.

Wenn heute allerorts über Disruption im Zusammenhang mit Digitalisierung gesprochen wird, ist das eine Verkennung der Realität. Es war das Erscheinung digitaler Musikvertriebe wie etwa der von Steve Jobs und Apple eingeführte iTunes-Music-Store, der zur schrittweisen Zerschlagung – bis auf ein paar romantische Reminiszenzen bis heute – des stationären Musikgeschäfts geführt hat.
iTunes war nicht einfach Digitalisierung von Musik und Vertrieb neuer Tonträger, sondern eine „Plattformwirtschaft“. iTunes ermöglichte einerseits dem Kunden, seine Musik online unter einer riesigen Menge an musikalischen Produkten zu finden, zu teasern, also kurz anzuspielen und zu erwerben und dies über räumlichen und zeitliche Grenzen hinweg vom heimischen Sessel aus. Und andererseits ermöglichte iTunes dem Künstler, ohne Plattenlabel am Markt erfolgreich zu sein, also in einer Art Eigenvermarktung tätig zu werden und damit Händlern, Presswerken, Musik-Labels und sogar Tonstudios gleichermaßen ihrer Basis zu berauben.
Es ist also strikt darauf zu achten, was unter Digitalwirtschaft und Plattformwirtschaft verstanden wird.

FinTechs wie z.B. die britische Funding Cycle sind Plattform-Ökonomien. Auf dem Markt für kleinere und mittlere Unternehmenskredite dominieren noch traditionelle Banken. Kleinere Unternehmen wie Restaurants und Einzelhändler, ja der gesamte kleinere Mittelstand, der ein Kreditvolumen von etwa 500.00o Pfund durchschnittlich abruft, haben es in GB wie in Europa insgesamt recht schwer, schnell und ohne großen Aufwand an Kredite zu kommen. Plattformen wie Funding Cycle vergeben nicht einmal selbst Kredite, sondern bringen auf einer Onlineplattform, also auf der Basis des Hypertext Transfer Protocols (HTTP), private und institutionelle Investoren mit kreditsuchenden Start-ups zusammen.

Alles, was im traditionellen Geschäftsvorgang der Kreditvermittlung und -Ausreichung notwendig war, ist auf die Basis von HTTP transformiert worden; wir sprechen heute von Daten. Von der Identitätsprüfung über die direkte Kommunikation (face to face) bis hin zum Geldtransfer geschieht alles als internetbasierte Datenkommunikation. Webbasierte Datenkommunikation ist also nicht gleich zu setzen mit Datenkommunikation, etwa einem digitalen Telefon, der wesentliche Unterschied dürfte leicht einleuchten.

Was den disruptiven Charakter des Geschäftsmodells von Funding Cycle ausmacht, ist aber nicht allein die vernetzte, digitale Technologie, nicht die Existenz eines Nischenmarktes, der nur ungern von den traditionellen Privatbanken bedient wird, weil diese dort durch ihre technologischen Strukturen zu teuer und zu langsam, das zu aufwendig arbeitend sind. Auch hat Funding Cycle bislang nicht unter Beweis stellen können, dass ihr Geschäftsmodell auch wirklich erfolgreich ist. Mit einem Marktanteil von unter 2% im Heimatmarkt GB und einem kaum sichtbaren in Deutschland, sowie allen anderen wirtschaftlichen Paramatern und Kennzahlen ist nicht nachvollziehbar, dass das mittlerweile sieben-jährige Start-up eine Reihe potenter Ankerinvestoren gewinnen konnte und mit einen Firmenwert von knapp 2 Mrd. Euro im IPO bewertet wird⁴.

Was den disruptiven Charakter ausmacht, ist, neben der Plattformtechnologie die Marktphantasie, die mit dem IPO einhergeht. Die bisherigen Investoren, darunter Accel Partners, Baillie Gifford und Rocket Internet, stellen sich nicht ganz zu Unrecht vor, dass Funding Circle auf dem Parkett eine ähnliche Begeisterung auslöst wie der niederländische Zahlungsdienstleister Adyen, dessen Bewertung sich beim Börsengang im Juni 2018 verdoppelt hatte.

Was begründet diese Wertsteigerung um 100%? Da ist das disruptive Element, das die nicht ganz irreale Vorstellung befeuert, dass Kreditplattformen nicht nur in bestimmten Marktsegmenten den traditionellen Banken ihre Geschäfte abnehmen; warum sollte das nicht für Kredite an die Privatwirtschaft generell gelten?. Da ist ein weiterer Faktor, der oft ein wenig übersehen wird, nämlich die Aggressivität, mit der Start-ups im FinTech-Bereich (aber auch allen anderen Bereichen) ihre Geschäftsmodelle „ausrollen“; das meint in die internationalen Märkte einführen. Marktanteilsstrategien dominieren klar über Wert- und Renditestrategien.

Und diese marktwirtschaftlichen Dominanzstrategien binden ganz wesentlich an Personen. An kommunikative High-Performer, zu deutsch, an Gründer und Unternehmer, die eine hohe Überzeugungskraft gegenüber Finanzmärkten haben, traditionelle Geschäftsmodelle durch Plattform-Technologie komplett zu transformieren. Und dies schnell und aggressiv umsetzen werden. Dabei stehen bestimmte Renditeerwartungen nicht im Zentrum, weder bei den Investoren noch an den Märkten. Wann eine Rendite und in welcher Höhe erzielt wird, ist nicht das entscheidende Kriterium.

Strukturell dominant

Wir haben gesehen, dass die Transformation der Marktwirtschaft in eine Plattform-Ökonomie einher geht mit Personen, die aggressiv auf allen Märkten, auf denen sie tätig sind oder zu werden gedenken, einer Dominanzstrategie folgen. Sie folgt komplementär den traditionellen Dominanzstrategien, ist mit ihnen aber nicht identisch.
Klassische Dominanzstrategien folgen einer Marktlogik, deren Grundlage lokal und marktsegmentiv ist. Ein Unternehmen hat einen für es relevanten Markt bzw. mehrere, lokal unterschiedliche Märkte und strebt auf diesen unter allen Marktteilnehmern den größten Marktanteil am Marktvolumen oder der abgesetzten Menge, also von produzierten und verkauften Stückzahlen, an; dies gilt auch für die sog. Mischkonzerne. Spricht man demnach von einem „Weltmarktführer“, einem „Global Market Leader“, so hat das Unternehmen summarisch sowohl lokal wie segmentiell, also auf die Produktbereiche bezogen, den größten Marktanteil.

Diese Global Market Leader müssen deshalb noch nicht zwingend zugleich Monopolisten sein, nicht einmal Oligopole. Als Monopol (Zusammensetzung aus altgriechisch μόνος monos „allein“ und πωλεῖν pōlein „verkaufen“) wird ein marktbeherrschendes Unternehmen oder eine Unternehmensgruppe bezeichnet, die auf einem Markt als alleiniger Anbieter oder Nachfrager auftritt und damit die Preise diktieren kann. Oligopole sind diesem wesensgleich, insofern sie sich zu Preisabsprachen und zu abgestimmten Markt- und Produktstrategien zusammenfinden, wie dies zur Zeit sich in der deutschen Automobilindustrie abzuzeichnen scheint⁵.

Die Zeit der klassischen Monopole schien für lange Zeit vorbei zu sein, Marktdominanz eine Perspektive auf immer fragmentiertere Märkte, vielleicht noch als eine Form des „primus inter pares“ zu existieren; eigentlich schon als ein völliges, betriebswirtschaftliches Auslaufmodell betrachtet zu werden. Mit der Globalisierung verbunden war das Ende der marktbeherrschenden Großkonzerne scheinbar endgültig eingeleitet und der marktwirtschaftliche Wettbewerb als der große Sieger hervor gegangen zu sein.

Ab Mitte des letzten Jahrhunderts wurden Großkonzerne zunehmend zu Marktführern allein in immer enger werdenden Marktsegmenten und dies ubiquitär. Wir sehen im weiteren von den derzeitigen Plattform-Ökonomien einmal ebenso ab, wie von der, in unserer Bestimmung „politischen Ökonomie“, also von den Unternehmen und Branchen, auf die die Politik maßgebliche Einflüsse ausübt und erkennen einen parallel verlaufenden Prozess: Unternehmen sahen sich einem zunehmenden Wettbewerb ausgesetzt, der zu einer Fragmentierung der Märkte geführt hat, weil die Unternehmen nur noch in kleineren Marktsegmenten zur Marktführerschaft wachsen konnten. Es gab irgendwann keinen Marktführer mehr im Segment Nahrungsmittel, sondern zehn Großkonzern, die sich verschiedene Segmente im Nahrungsmittelbereich aufgeteilt haben.

Die sog. „Großen Zehn“: Coca-Cola – PepsiCo – Unilever – Danone – Mars – Mondelez International (früher Kraft) – Kellogg’s – General Mills – Nestlé und Associated British Foods dominierten zwar bestimmte Segmente des Nahrungsmittelbereichs, aber keins den ganzen. Totalitäre Märkte waren im Verlauf der Geschichte der Marktwirtschaft zu einer „contradictio in adjecto“ geworden. Die Bezeichnung: totalitär, also auf ein Ganzes zielend, hatte keine Konnotation mit Unternehmen, nicht einmal mehr mit Oligopolen, allenfalls mit dem Metabegriff des „Kapitalismus“, der als Wirtschafts- und Gesellschaftssystem totalitär sei, weil es in all seinen Facetten die permanente Reproduktion der bestehenden Ordnung zum Ziel habe⁶.

Mit der Dezentralisierung von Unternehmen und Märkten parallel verlief eine strukturelle Dezentralisierung und Beschleunigung der Unternehmensfinanzierung. Weniger die Transformation von Fest- in Streubesitz kennzeichnet den Wandel auf den Finanzierungsmärkten als vielmehr die Zunahme an institutionellen Anlegern, Fonds, Private Equity Gesellschaften etc. sowie die immer kurzfristigere Anlage- und Finanzierungsperspektive. Mit den Quartalsberichten haben sich zudem die Auswirkungen kursrelevanter Informationen einer Gesellschaft auf den Aktienkurs verändert, besonders bei jenen Gesellschaften, die einen hohen Anteil an Free Floatern, also an frei an den Aktienbörsen handelbaren Streubesitz-Aktien halten.

In Deutschland und in Europa galt die fatale Formel, dass, je geringer der Anteil der Free Floater einer Aktiengesellschaft, desto enger war auch der Markt ihrer Aktien, desto illiquider also, und gleichzeitig wirkten sich um so mehr kursrelevanten Informationen auf den Kurs der Aktie aus, da die Schwankungen umgekehrt proportional zu der Menge an umlaufenden Aktien sich ergaben. Die Folge war, dass die Märkte weder mit den für eine dynamische Unternehmensentwicklung nötige Marktbreite und Informationstiefe versorgt wurden. Diese Zeit einer ausgebreiteten, informellen Marktprohibition ist vorbei. Die Transformation in eine post-prohibitive Zeit verläuft im Moment über das sog. aktivistische Investment in Aktiengesellschaften.

Aggressiv – dominant

Die Aktionärsaktivisten

Die Stimmen, die den Einfluss aktivistischer Investoren auf den aktuellen Transformationsprozess der Wirtschaft aus der Sicht der insgesamt noch mittelgroßen Investitionssumme aller zusammen klein reden möchten, werden leiser. Auch in Deutschland. Waren vor zehn Jahren aktivistische Investoren⁷ in Deutschland noch die reinsten Exoten, so hat sich das bereits dramatisch verändert; dramatisch vor allem für das Management deutscher DAX-Konzerne. Aktivistische Investoren haben ihre Spuren hinterlassen, bei Bilfinger und Berger, bei Thyssen-Krupp und Stada.

Von der Wall Street aus ziehen die Branchengrößen der neuen Philosophie des investiven Eigentums mehr und schneller und mit einiger, finanzieller Feuerkraft ausgestattet in die deutschen Konzernzentralen ein und transformieren sowohl die Geschäftsmodelle wie die ausgeprägten Unternehmenskulturen deutscher DAX Konzerne und lassen dabei weder Vorstände noch Aufsichtsräte ungeschoren, wie dies jüngst die Corporate Governance von Thyssen-Krupp leidvoll feststellen musste; Vorstand und Aufsichtsratsvorsitzender sind passé.

Aktivistische Investoren dringen nicht nur in die Eigentümer- und Entscheidungsstrukturen der Unternehmen ein, sie verändern auch deren Managementkulturen. Sie finden die Beteiligungsunternehmen fast ausschließlich über Unternehmensanalysen – Kennzahlen und Bewertungen – und erwerben meist Minderheitsbeteiligungen, jedenfalls in einer Größenordnung, die ihnen erlauben, Druck auf die Entscheidungsträger auszuüben und am besten noch einen Sitz im Aufsichtsrat eines deutschen Unternehmens zu besetzen.

Die Unternehmenskultur deutscher DAX-Konzerne kennzeichnet sich im Kern dadurch, dass in den meisten eine regelrechte Konsenskultur zwischen den Ebenen der Corporate Governance, also hauptsächlich Vorstand, Aufsichtsrat und Arbeitnehmervertreter existiert. Dieser Konsens betrifft nicht nur die Diskurse zwischen den Personen und damit den Zielen, die diese im Unternehmen vertreten, sondern auch das Geschäftsmodell und die gewachsenen Managementpraktiken. Sie stehen auf den politisch und rechtlich verankerten Gesetzen der „Mitbestimmung“.

Zu den Managementpraktiken gehören auch die Öffentlichkeitsarbeit des Vorstandes wie die interne Kommunikation über strategische Entscheidungen und deren Ziele, die als eine Art „non disclosure agreement“, eine Art „Verschwiegenheitsvereinbarung“ angesehen werden kann, unter der die Repräsentanten in einer diskreten Art von ‚Geben und Nehmen‘ ihre persönlichen Interessen, nicht selten zum Erhalt ihrer Position bzw. Funktion im Unternehmen pflegen können.

Die Geschäftsmodelle werden von den Aktivisten ausgesucht nach ihrer Dauer und Innovationsdynamik sowie bewertet nach den Kennzahlen von Wachstum und Rendite.
So fällt es den Aktivisten in Deutschland nicht schwer, Unternehmen zu identifizieren, die an chronischer Wachstums- und Renditeschwäche leiden, deren Bereitschaft zu „disruptiven“ Innovationen, also zur Einführung neuer Technologien und Fertigungs,- Vertriebs- und Verwaltungsprozesse stark eingeschränkt ist und die in der Besetzung der Corporate Goverance fast ‚autopoietische‘ Strukturen ausweisen.

Das ganze betrifft in Deutschland nicht selten auch und besonders jene Unternehmen, die in ihrer langen Geschichte zu einer engen Verzahnung mit der Politik, speziell in der Zeit der Sozialen Marktwirtschaft, gefunden haben. Thyssen-Krupp, dessen Verzahnung mit der Politik weit über die Zeit der Sozialen Marktwirtschaft hinausgeht und in deren Stiftungsrat sichtbar überlebt hat, kam also nicht zufällig in den Fokus der Aktivisten.
Sie sehen in den Strukturen und Kennzahlen solcher Unternehmen die Kehrseite des Systems der Sozialen Marktwirtschaft⁸, nämlich die Lähmung der Unternehmensentwicklung, die dieser Verzahnung von Macht- und Unternehmenspolitik immanent ist. Viel zu langes Festhalten an bestehende Geschäftsmodelle, vor allem in den Branchen Kohle und Stahl hat in den letzten Jahren zu einem enormen Wertverfall des Eigentümer-Kapitals geführt; bei Thyssen-Krupp binnen eines Jahrzehnts um über 40 Prozent.

Der politische Stimmenkauf in der Montanarbeitnehmerschaft, der stets mit der Sicherung von Arbeitsplätzen verargumentiert wurde, hätte, wäre das Aktionärskapital andernorts sinnvoll eingesetzt worden, wahrscheinlich mehr neue und vielleicht auch nachhaltigere Beschäftigung geschaffen. Letztlich aber genügt schon ein Vergleich allein auf die Rendite des Aktionärskapital, dann erkennt man, dass in der Zeit, in der es fast die Hälfte seines Wertes verloren hat, die Börsen zu immer neuen Höchstständen gefunden haben.

Bevor man sich der Frage zuwendet, welches Wirtschaftssystem das ‚bessere‘ ist, das der Sozialen Marktwirtschaft mit dem Konsens zwischen Arbeit und Kapital, oder das angelsächsische, das allein auf die Verzinsung des Aktionärskapitals abzielt, sollten wir uns noch ein wenig genauer anschauen, wie die Aktivisten vorgehen und welche Ziele sie verfolgen?

Aktivistische Investoren aus den USA beginnen ihr Engagement, nachdem sie die nötigen Eigentümerstimmen bzw. -anteile gekauft haben, in der Regel mit sog. Kampagnen, die gegen das Management und auch gegen den Aufsichtsrat gerichtet sind. Sie entwerfen Pläne für die Aufspaltung des Unternehmens in profitable und unprofitable Bereiche, die dann als Unternehmenssparten selbst an die Börsen gehen sollen, um dort höhere Renditen zu erzielen.

Die in der Öffentlichkeit geführten „Kampagnen“, die mitunter auch mit Unterstellungen, Halbwahrheiten und persönlichen Angriffen einhergehen, verfolgen das gleiche Ziel wie die diskreten Gespräche in den Gremien: die Fokussierung des Managements auf die unmittelbare Wettbewerbssituation des Unternehmens, Erhalt und größtmögliche Steigerung des Aktionärswertes.

Anders als die US-Beteiligungsgesellschaften der Private-Equity-Branche – und ähnlichen Absichten der Investoren aus der chinesischen Staatswirtschaft – die auf Mehrheitsbeteiligungen abzielen, das Management mit eigene Personen besetzen und nach meist brachialen Sanierungen das Unternehmen mit Gewinn weiterverkaufen, optimieren die Aktivisten von innen heraus die Unternehmen und zielen damit auf den Aktienwert.

Bevor man die Art und Weise, wie die Aktivisten und die Private-Equity Gesellschaften vorgehen, kritisiert, und die Kritik fiel stets umfangreich aus und gipfelte in zwei Richtungen, einmal in Richtung einer „Heuschreckenstrategie“, die das Unternehmen „auffrisst“ und in die Richtung einer Zerstörung der Sozialen Marktwirtschaft und mithin der demokratischen Verfassungen europäischer Wirtschaftssysteme, muss man sich die Zielrichtung der Investoren genauer und ohne moralische und politische Bewertung ansehen, geht es doch zunächst einmal um mikroökonomischen Fragestellungen.

Hätte Thyssen-Krupp wirtschaftlich überleben können? Hatte das Management die Verantwortung für einen immensen Kapitalverlust? Wäre der durch ein anderes Management, durch andere Managementpraktiken zu verhindern gewesen? Sind die Strukturen im Management deutscher DAX-Konzerne noch geeignet, den Veränderungen der Wirtschaft zumindest zu entsprechen? Oder sogar sich an die Spitze von Veränderungsprozessen in ihren Branchen zu setzen? Wird den Aktionärsinteressen im Management entsprochen? Werden Arbeitsplätze, soweit das mikroökonomisch bedingt ist, gesichert und auf dieser Ebene auch ein Beitrag zur gesellschaftlichen Wohlfahrt geleistet?

Anmerkungen: